Ceo Ações Opções E Equity Risco Incentivos

Se você está na posição invejável de negociar sua compensação para um novo emprego, você pode encontrar-se pesando dois tipos de salário: salário (incluindo qualquer bônus) e opções de ações. É uma maneira fenomenal de alinhar os incentivos de crescer o negócio para o longo prazo com os incentivos do empregado, diz Atish Davda, CEO da EquityZen. Um mercado para investidores que procuram comprar ações de funcionários de startup. Eles estão me dizendo: Ajude-me a fazer essa torta o maior possível e para incentivá-la a fazer isso, vou lhe dar um pedaço da torta. Opções de ações, simplesmente, são as opções para comprar ações da empresa em uma data posterior usando um preço acordado. Se você optar por comprar, ou exercer, suas opções, você pode pagar menos do que o preço de mercado para possuir ações em uma empresa em crescimento. Se a empresa faz bem, você pode ser capaz de vender suas ações com um lucro. Se a empresa não faz bem, suas opções podem não valer muito, ou qualquer coisa. (Neste caso, estavam discutindo especificamente a forma mais comum de capital próprio empregado, chamado Employee Stock Options, ou ESOs.) Assim, quando se trata de negociar o seu pacote de compensação, você deve apontar para mais opções ou mais dinheiro A resposta, como Com a maioria das questões financeiras, é: Depende. Depende de onde você esteja na vida, diz Davda. Se você tem um cônjuge e um cão e dois filhos, talvez seja uma aposta mais segura para pedir um salário maior. Se você é jovem e não tem que muitas obrigações, e você realmente está animado sobre o potencial desta empresa, pode valer a pena pedir um maior número de opções. Se você está oferecendo opções de uma empresa estabelecida que tem sido em torno de um tempo, eo estoque é negociado publicamente, e você sabe o seu valor eo período de carência, dependendo da sua posição, que pode ser um cenário onde você diz que eu vou ter um Chance de obter menos salário e mais opções, e poderia haver mais lucro no futuro, diz Herb White, fundador e presidente da Life Certain Wealth Strategies no Colorado. Ao contrário do seu salário ou bônus (espero), não é garantido se você nunca ver uma injeção de dinheiro de suas opções, e se você fizer isso, você não pode ser certo quando ou quanto. Portanto, aceitar opções é um risco: embora eles possam ser extremamente lucrativo, eles também podem acabar por ter um valor insignificante. Empresas de inicialização historicamente têm sido mais generosas em oferecer opções, diz White. Theyre que tenta conservar seu dinheiro para crescer a companhia. Do ponto de vista do empregado, depende da sua crença em que a empresa seja bem sucedida. Muitas pessoas que começaram com empresas como a Microsoft no começo se tornaram muito ricas, mas para cada empresa que é altamente bem sucedida como essa, theres provavelmente 10 que arent. Isso é uma questão individual - eu poderia ser mais de um tomador de risco do que a próxima pessoa. Eu poderia sacrificar o salário agora por opções porque eu acredito que a empresa tem um grande futuro. Adam Nash, CEO da plataforma de investimento online Wealthfront. Salienta que - embora existam muitas razões muito reais que você pode precisar do dinheiro - se você arent interessado em equidade, você pode querer repensar aderir à empresa. A maioria dos startups hiper-crescimento têm um viés para as pessoas que preferem mais eqüidade, ele explica. Quando você diz que quer isso, implicitamente o que você está dizendo é que você acha que a empresa será realmente valiosa. Você daria dinheiro hoje para uma parte do sucesso da empresa amanhã. A verdade é que se você não acredita na empresa, você tem que perguntar por que você está se juntando em primeiro lugar, dado que existem tantas outras empresas para trabalhar. Nash recomenda frequentemente uma pessoa que considera fazer exame das opções primeiramente compreende suas necessidades do dinheiro, e seja upfront sobre elas. Quando você começa opções de ações, theyre realmente não vai ser material a menos que a empresa faz muito bem, ele adverte. Quando você toma a equidade em uma empresa privada, isso não faz parte do seu orçamento. Você não pode pagar seus empréstimos estudantis com ele. Seu melhor pensar se trabalha para fora, poderia valer a pena este muito, mas não contar com esse dinheiro dia a dia. Em ambos os casos, diz Davda, é importante antes de aceitar uma oferta, e a cada ano ou dois anos, perguntar a si mesmo, o que é importante para mim este ano, ou daqui a dois anos é a estabilidade em dinheiro ou é o potencial de um Grande pagamento nos próximos cinco, seis ou sete anos Você tem uma questão de finanças pessoais que você gostaria de ver respondida no Business Insider Email yourmoneyatbusinessinsiderdotcom. VEJA TAMBÉM: Heres o que significa ser oferecido opções conservadas em estoque por seu employerTodays Notícia conservada em estoque Análise de ampère Real-Time após horas Pre-Market News Citação de resumo Citação Gráficos interativos Ajuste de defeito Note que uma vez que você faz sua seleção, Todas as futuras visitas ao NASDAQ. Se, a qualquer momento, estiver interessado em voltar às nossas configurações padrão, selecione Configuração padrão acima. Se você tiver dúvidas ou tiver problemas ao alterar suas configurações padrão, envie um e-mail para isfeedbacknasdaq. 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Considerando a enorme quantidade de riqueza que foi criada através de opções de ações para executivos, não deve surpreender que as empresas privadas se encontrem em desvantagem em atrair, reter e motivar os melhores talentos executivos, em grande parte devido à sua limitada capacidade de emitir ações Opções. Agora, no entanto, um número crescente de empresas privadas estão procurando - e encontrar - formas de competir por talentos executivos, oferecendo sua própria versão de equity-based ou equity-como incentivos. Este artigo apresenta estudos de caso de duas empresas privadas, conhecidas nacionalmente - um atacadista de artigos de brinde e novidade e um fabricante de ingredientes alimentares - para ilustrar três pontos-chave: 1. As opções disponíveis para empresas privadas 2. Como as empresas privadas podem determinar se alguns Forma de remuneração baseada em ações é correta para sua situação e, em caso afirmativo, de que forma e como as empresas privadas podem estruturar planos de incentivos com base em ações ou de capital próprio. Não surpreendentemente, as experiências destas duas empresas muito diversas destacar como diferentemente este processo pode jogar fora dependendo das circunstâncias específicas da empresa. Como resultado, uma empresa optou por desenvolver um programa de incentivo baseado em ações completo para sua equipe executiva, enquanto a outra empresa chegou a uma conclusão muito diferente com base na mesma análise. Ele optou por não oferecer equidade aos seus executivos, mas em vez disso desenvolveu e ofereceu um plano que espelha um plano baseado em ações, sem diluir a propriedade da empresa. COMPANHIA A: RECONHECENDO COM A EQUIDADE Depois de uma reviravolta bem-sucedida, um atacadista nacionalmente reconhecido de brindes e itens de novidade, propriedade de uma família desde sua fundação em 1946, decidiu oferecer algum tipo de pacote de remuneração baseado em ações para a equipe executiva que ajudou a orquestrar Essa reviravolta. Isso não foi surpreendente considerando que, desde a reviravolta em 1995, as vendas da empresa e margens brutas têm aumentado constantemente, recentemente trazendo a empresa de volta à rentabilidade. Embora os esforços iniciais para trabalhar com a recessão provocada pela recessão econômica do início da década de 1990 não tenham sido bem sucedidos, a empresa, liderada por sua equipe executiva principal, eventualmente reduziu e recentrou seus produtos e marketing. Agora, no futuro, o plano estratégico da empresa apela ao desenvolvimento contínuo de marcas altamente visíveis, ao foco nas linhas de produtos mais rentáveis ​​e à consideração de aquisições estratégicas. À medida que a saúde fiscal da empresa melhorou, reconhecer as contribuições e lealdade de vários membros-chave da equipe de gestão nas operações, merchandising e vendas tornou-se de suma importância. Estes indivíduos tinham permanecido com a empresa através de seu período mais tênue e ajudou a efetuar a reviravolta. Com a reviravolta completa, o CEO eo vice-presidente de vendas, os dois proprietários da empresa, queriam recompensar esses executivos por sua lealdade e trabalho duro. A longo prazo, os proprietários queriam garantir que a empresa seria capaz de reter esses executivos, ao mesmo tempo, ter alguma forma de compartilhar o esperado crescimento futuro e rentabilidade da empresa com eles. A questão da equidade de ambos os lados da cerca Fazendo a decisão sobre se a oferta de equidade dependerá muito de circunstâncias específicas de um negócio da empresa. No entanto, as empresas não devem ignorar algumas outras considerações importantes quando se pesa os prós e os contras de fornecer uma participação acionária no negócio. O ponto de vista dos proprietários. Em uma empresa familiar, por exemplo, a prestação de compensação baseada em ações levanta uma série de questões financeiras e emocionais para os proprietários. Ao longo da vida da empresa, os proprietários muitas vezes fazem grandes sacrifícios pessoais e financeiros para manter a empresa à tona e crescendo, em muitos casos indo tão longe como a promessa de bens pessoais para obter financiamento. Naturalmente, os proprietários da empresa também colocar-se com as inevitáveis ​​longas horas, viagens extensas, estresse e outros compromissos de executar um negócio. Considerando tudo isso, não é surpreendente que muitos proprietários não são completamente confortáveis ​​dando um pedaço do negócio, mesmo se é para uma equipe executiva merecedor. De uma perspectiva mais prática, a apropriação de capital causa preocupações justificáveis ​​sobre a partilha de informações financeiras detalhadas com executivos que não fazem parte da família ou propriedade principal. O Ângulo Executivo. Mesmo os executivos que recebem uma participação acionária não o fazem sem escrúpulos. Em primeiro lugar, a propriedade de ações muitas vezes exige que os executivos usem seus próprios ativos para comprar o capital próprio. De fato, os incentivos baseados em ações podem não ser atrativos para muitos executivos que pensam que têm o suficiente em risco sem adicionar participação acionária em uma empresa privada com apenas alguns proprietários. É provável que os executivos também estejam preocupados com a forma como o patrimônio deve ser avaliado, os riscos futuros de propriedade e o potencial para vender seu capital no futuro, ou seja, colocar o estoque de volta para a empresa em alguma data posterior. Por causa de todas estas questões, os executivos são susceptíveis de nome dinheiro, e muito dele, como sua forma pref6rred de compensação. Infelizmente, as empresas privadas de menor porte acham que o caixa é geralmente apertado, especialmente se essas empresas caem na escala mais baixa de capitalização de mercado (o estoque comum em circulação multiplicado pelo preço de mercado das ações) usado para classificar empresas de capital aberto. As pequenas empresas costumam gerenciar o fluxo de caixa firmemente, especialmente se forem alavancadas com dívidas de alto rendimento. Para trabalhar com essas questões antes de oferecer remuneração baseada em ações, é importante que os executivos e os proprietários se educem sobre vários incentivos baseados em ações e de igualdade e como eles funcionam. Desta forma, ambas as partes podem acabar com um plano que atenda a todas as suas necessidades. Os proprietários sentiram também que era hora que a companhia recompensou estes executivos não somente para suas contribuições à companhia mas também para seus sacrifícios em aceitar a compensação modesta quando a companhia lutou para trás a rentabilidade. Não só estes executivos base pagam relativamente baixo, mas o pacote de benefícios da empresa não foi tão generoso como é tipicamente encontrado em grandes empresas que são de propriedade pública. Por exemplo, a empresa não forneceu nenhum acúmulo de capital de longo prazo ou plano de pensão diferente de um plano 401 (k) que não fornecia uma correspondência de empresa. Equilibrando a Empresa e as Necessidades Executivas Ficou claro para os proprietários que os planos de compensação e benefícios existentes eram inadequados para recompensar os executivos no nível desejado. No entanto, com a empresa ainda atada por dinheiro apesar da reviravolta, os proprietários não estavam interessados ​​em aumentar o salário base dramaticamente ou implementar generosos programas de incentivo de curto prazo em dinheiro. Em vez disso, os proprietários começaram a considerar como fornecer aos executivos alguma forma de participação acionária que estaria vinculada ao desempenho financeiro futuro da empresa. A única questão que restava era saber se os executivos estavam sujeitos a tal acordo de compensação. Felizmente, neste caso, os executivos acreditavam que as perspectivas de crescimento futuro da empresa eram boas e que ele poderia se tornar um atrativo. "(Veja a barra lateral na página anterior para mais sobre os proprietários e executivos opiniões sobre compensação baseada em capital em uma empresa privada. No futuro. Mesmo que os executivos estavam pressionando os proprietários para mais compensação em dinheiro, eles também estavam interessados ​​em obter um percentual de propriedade. A empresa passou recentemente por um exercício de avaliação na tentativa de obter financiamento adicional, cujos resultados compartilhou com a equipe executiva. Como a avaliação foi baseada em uma análise de terceiros, os executivos estavam confiantes na metodologia de avaliação e no valor estimado da empresa. Projetando o plano Assured do interesse dos executivos na compensação baseada em equidade, os proprietários decidiram que concederiam a cada um dos três executivos uma concessão outright do estoque restringido equivalente a 5 por cento do equidade da companhia por o executivo. A disposição de restrição simplesmente exigia que os executivos permanecessem empregados pela empresa por cinco anos contínuos de serviço a partir da data da concessão. Cada executivo também recebeu opções para comprar ações adicionais de ações da empresa com base na obtenção de metas financeiras específicas, com potencial de participação total de cada executivo limitado a 8% do capital da empresa. Uma vez alcançado esse limite, os executivos receberiam qualquer prêmio de incentivo de longo prazo em dinheiro. O próximo passo foi projetar as especificidades do plano. Em geral, o plano seria baseado em um plano estratégico de cinco anos desenvolvido pelos proprietários e executivos. O plano detalha objetivos específicos para a receita da empresa, lucro antes de juros e impostos (EBIT) e lucratividade. Com base no plano, quanto mais cedo a empresa atingisse seus objetivos de EBIT, mais cedo cada executivo teria direito a uma porcentagem do EBIT gerado. Os executivos poderiam então optar por receber o pagamento em dinheiro ou ações equivalentes adicionais de ações da empresa com base na avaliação naquele momento. A empresa também implementou um programa de incentivo de curto prazo pelo qual cada executivo seria recompensado pela realização de metas específicas voltadas para melhorar a eficiência operacional, aumentar as vendas brutas e a participação de mercado-alvo, melhorar a margem bruta através de etapas de economia de custos e assim por diante. Os objetivos de premiação de incentivo de curto prazo atingiram uma média de 15 a 25% do salário anual, dependendo de cada função funcional dos executivos. Por exemplo, a empresa forneceu a cabeça de vendas de brindes com o mais alto alvo de incentivo de curto prazo em dinheiro na esperança de simular um arranjo de incentivo de vendas. Enquanto os prêmios foram determinados em uma base de ano fiscal anual, o cronograma de pagamento real dos incentivos, se houver, correlacionado com a dinâmica do fluxo de caixa da empresa. Essa abordagem ajudou a evitar qualquer pressão adicional sobre os fluxos de capital de curto prazo quando a empresa mais precisava de caixa. E, finalmente, para garantir uma compensação adequada no curto prazo, a empresa revisou cada salário base de executivos contra os dados atuais do mercado e proporcionou aumentos modestos para compensar o déficit identificado. Fazendo a escolha O que se segue é um resumo das circunstâncias em torno de ambas as empresas escolhas sobre a equidade baseada em compensação Concluída com êxito uma reviravolta, mas ainda com correias de dinheiro. Principais preocupações: retenção de executivos e gratificação por lealdade e desempenho futuro Os parceiros estão cientes de até que ponto o sucesso contínuo da empresa depende de seus três principais executivos não-parceiros. No entanto, os parceiros não podem concordar se oferecer equidade é a melhor maneira de fornecer um meio de reter e motivar esses executivos. Fundamentação para a decisão da compensação Os proprietários reconheceram a importância destes executivos ao crescimento e ao sucesso continuados da companhia e estavam preocupados sobre perdê-los às companhias grandes melhor-pagando. Os parceiros alcançam um compromisso e projetam um plano de incentivo de longo prazo baseado em caixa que reflete o pagamento sob um plano baseado em ações. Plano de remuneração dos executivos resultante Concessão definitiva de ações restritas igual a 5 do patrimônio da empresa por executivo níveis de propriedade de ações globais limitados em 8 por executivo. Incentivos baseados na obtenção de metas de EBIT pagáveis ​​em ações da empresa ou em caixa. Incentivo de curto prazo baseado na realização de objetivos específicos de operação e vendas: meta fixada em 15 a 25 do salário-base. Os níveis salariais base ajustados para refletir o mercado. Um plano de incentivo de curto prazo baseado em dinheiro que concede até 25 do salário base se a empresa atinge marcos operacionais específicos. Um plano de unidade de desempenho vincula a remuneração a metas de longo prazo. O prêmio alvo é um pagamento em dinheiro de 50 a 100 do salário base se a empresa atinge ou excede determinados marcos de receitas. COMPANHIA B: DESENVOLVENDO A COMPENSAÇÃO EFICAZ DE EQUIDADE-LIKE Naturalmente, nem todas as empresas de capital fechado decidem fornecer participação acionária para executivos não-proprietários. Um fabricante de ingredientes alimentares de 40 anos de idade era conhecido e bem estabelecido em sua indústria e dependia fortemente da contribuição de três executivos não proprietários importantes que estavam envolvidos em vendas, fabricação e distribuição. Na verdade, os três principais proprietários ou parceiros em um Subcapítulo S corporação estrutura vistos esses executivos como crítico para o crescimento continuado da empresa e rentabilidade. No entanto, os três proprietários não concordaram como esse fato deve afetar os executivos acordo de compensação. O presidente da empresa, que é um dos proprietários, queria fornecer alguma forma de participação de capital para os três principais executivos. No entanto, os outros dois proprietários se opuseram a fornecer propriedade direta por medo de diluir a propriedade. Encontrar um equilíbrio Para chegar a um compromisso, todos os três proprietários concordaram com um plano que iria fornecer a cada executivo com uma significativa premiação em dinheiro de curto prazo de 25 de salário base se eles alcançaram marcos operacionais específicos. Os executivos também receberiam pagamentos em dinheiro sob um plano de incentivo adicional a longo prazo. Globalmente, este pan representou uma partida significativa da prática anterior da empresa. Por um lado, o novo plano oferece um aumento significativo na oportunidade de compensação de caixa de curto prazo, que se baseia em medidas claras de desempenho que os executivos podem entender e impactar. No passado, a empresa oferecia incentivos modestos a curto prazo, baseados no critério dos parceiros. Para satisfazer o desejo dos presidentes de vincular alguma parcela da remuneração dos executivos com os resultados de longo prazo da empresa, a empresa também adotou um plano de unidade baseado no desempenho. Decidir quais as medidas a utilizar para valorizar as unidades era uma questão relativamente simples, uma vez que os parceiros e os principais executivos tinham trabalhado em conjunto para desenvolver o plano quinquenal da empresa. Cada executivo estava familiarizado com os objetivos e desafios enfrentados pela empresa. Eventualmente, tanto os proprietários como os executivos concordaram que a medida-chave para o plano de unidades de desempenho seria o crescimento da receita. Agora o Plano de Unidades de Desempenho Funciona No âmbito do plano de unidades de desempenho, cada executivo recebeu unidades de desempenho que seriam valorizadas ao longo de um período acumulado de três anos. O prêmio direcionado deveria ser um pagamento em dinheiro equivalente a aproximadamente 50% do salário-base quando a empresa alcançasse cada um dos marcos de receita direcionados. O valor das unidades poderia ser tanto quanto 100 por cento do salário base se as metas de receita foram excedidas. As unidades de desempenho foram premiadas anualmente por um ciclo sucessivo de três anos. Como os ciclos se sobrepuseram, a avaliação por unidade foi a soma de um terço de cada um dos valores unitários de três anos no quarto e nos anos seguintes. A empresa aumentou seus alvos de incentivo de curto prazo durante os dois primeiros anos do plano de unidade de desempenho porque o plano de unidade de desempenho não faria um pagamento até o terceiro ano. Usando dinheiro em um plano de unidade de desempenho para simular um plano de capital próprio, os proprietários foram capazes de fornecer recompensas potencialmente significativas com base no desempenho sem diluir a propriedade na empresa. Por sua vez, os executivos agora tinham um programa de compensação com um componente de longo prazo que estava vinculado diretamente às perspectivas de crescimento da empresa a longo prazo. FAZER A ESCOLHA Seja para fornecer executivos com alguma forma de remuneração baseada em ações é uma das decisões mais importantes que uma empresa privada pode fazer. Afinal, o resultado dessas deliberações tem enormes implicações tanto para os atuais proprietários quanto para os executivos. Dadas as circunstâncias do negócio direito, a vontade dos proprietários para compartilhar a propriedade de capital, e os executivos desejam participar na propriedade de ações, planos baseados em capital podem fazer sentido. Mesmo se uma empresa optar por não fornecer capital próprio, ainda tem uma série de opções disponíveis quando se olha para formas inovadoras de recompensa executivos. Em situações nas quais os planos de incentivos baseados em ações não são sempre a melhor solução para o planejamento de remuneração dos executivos, as empresas ainda podem desenvolver planos efetivos baseados em caixa que simulam a apropriação de ações como um bom substituto para o estoque. Em ambos os casos, as empresas precisam lembrar que seu objetivo deve ser fornecer tanto compensação de longo prazo oportunidade para o não proprietário executivo em empresas privadas, como para os seus homólogos em empresas públicas. THOMAS J. HACKETT e DONALD G. McDERMOTT são sócios da D. G. McDermott Associates, LLC, uma empresa de consultoria em recursos humanos e compensação com sede em Red Bank, New Jersey. Ambos os autores têm servido na faculdade da WorldatWork e têm extensa experiência corporativa e de consultoria na área de design de compensação. Recursos humanos e consultoria de gestão.